領教工坊私董會:一場反求諸己的旅程

  私董會墻上印著一行小字,豎版楷體,那是《孟子》中的話:“仁者如射,射者正己而后發;發而不中,不怨勝己者,反求諸己而已矣。”
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作者:本刊記者 曹檸 發自上海 來源:南風窗 日期:2019-12-12
  2001年,從廈門大學獲得統計學金融工程博士學位的朱小斌來到上海的大型證券公司和基金公司做金融衍生產品,這在當時是“暴利”行業。但金融業的血腥令他反感,“當年有很多內幕交易,發生很多大魚吃小魚的故事。我覺得這不是創造價值,而是在掠奪和轉移價值”。
  兩年后,他去了上海財經大學工商管理學院任教,年薪變成了原來的1/10。他當時想通過大學MBA、EMBA課程培養企業家,幫助他們創造更多社會價值。
  在財大教書的日子里,朱小斌重新認知管理和企業,并結識了未來的創業伙伴中歐國際工商學院的肖知興教授,他是中歐總經理課程(AMP)和管理發展課程(MDP)創始課程主任,也是首位在全球頂級的管理學學術刊物《管理科學季刊》(Administrative Science Quarterly)發表著作的中國大陸學者。
  他倆有共同敬仰的學術榜樣—管理學大師德魯克和明茨伯格,兩位都是實踐管理教育的倡導者,明茨伯格更是旗幟鮮明地反對MBA教育。朱小斌和肖知興接觸了大量中國民營企業家,深感他們在人文素養、社會責任、企業家精神三個方面存在嚴重短板,于是試著做點什么。公益和體制內的辦法都試過后,他們意識到,用純理論式教育模式去改變企業家幾乎不可能。最終決定辭職創業,用商業化的手段來做企業家的實踐教育。
  明茨伯格在晚年開發了一個教育實驗項目,倡導同僚學習,而不是縱向的老師教學生的學習模式,6~8個人形成一個相互教練的小組,直譯為“互相做團隊教練”。受到啟發后的肖朱二人,在2011年創辦了國內首個專門面向民營企業家的私人董事會組織—領教工坊。朱小斌擔任CEO,肖知興擔任學術委員會主席,董事長還有兩位,分別是著名的領導力專家張偉俊和原惠普中國區總裁孫振耀。
  領教工坊的核心邏輯很清晰,扎扎實實地打造組織能力是民企最核心成長要素,組織能力的打造背后是強有力的高管團隊打造,高管團隊打造的背后則是創始企業家領導力的突破和成長。
  朱小斌說,這個邏輯8年來都沒有變過,未來也不會變。
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  領教:商業領袖們的第二春
  作為中國大陸首位與私董會鼻祖“偉事達”簽約的私董會主席,張偉俊幾年前有個不客氣的判斷:“當下中國,想做私董會教練的基本不合格,合格的基本不想做”。作為美國老牌私董會組織,偉事達2007年雄雄勃勃進入中國,卻意外遇冷,以賣掉特許專營權告終。
  “國外私董會的核心是關注個人,一待就三四十年,最后形成一個生活圈子。而領教工坊的目標就更復雜,關心的是企業家和企業。”孫振耀說,復雜的目標導致了更高的要求,教練更難找了,僅僅是做過高管教練是不夠的,還要在企業干過一把手。“這個模式在中國最大的挑戰是如何找到合適的領教。”
  為什么領教多是退休的企業一把手?第一重要求是能力上的,很多企業管理問題如果不是做過一把手的人是沒有深切體會的;第二重要求則是氣場或者說內功上的,因為只有經歷過風浪才能鎮得住場,才會使得年輕的企業家心悅誠服。
一邊是一把手教練難尋,一邊卻是退休企業家的寶貴資源閑置。
  改革開放40多年來,中國企業界留下的最寶貴的財富是什么?是那些被封上神壇的傳奇故事嗎?還是那些血淋淋的教訓?或許都不是。
  無論成功或是失敗,一旦成為案例躺在商學院的教科書中,那些只可意會不可言傳的洞見,那些差之毫厘、謬以千里的分寸感,就都被壓縮成干澀的要素模型,等著學員們左耳朵進右耳朵出。
  美國大詩人弗羅斯特有句名言,“詩意即翻譯過程中失去的東西”,放在這里異曲同工。用光明乳業前董事長王佳芬的話說,做企業最重要的是“手感”。
  真正的財富是那些身經百戰的商業領袖。這些退休企業家就是商海沉浮的“活教科書”,他們就是中國經濟騰飛的活化石。可就是這樣一批寶貴資源,卻因不是國際名校的博士而沒有資格進入商學院教書,現在他們在領教工坊找到了自己的第二春。
  領教工坊為這些退休企業家設計一個意蘊豐富的名字“領教”,一方面是“領導力教練”的簡稱,另一方面又有互相“啟發、 碰撞、挑戰”的意思。
  王佳芬把光明乳業從一家傳統國企改造成了一家市場化的公司,帶領光明從上海走向了全國。退休之后的王佳芬也沒閑下來,離開平安信托之后,她原本是要到麥肯錫做高級顧問。但是經不住領教工坊一番游說 “入了伙”,打動她的就是能陪著民營企業成長。她從小的夢想就是做老師,如今終于有機會能讓她經營企業的畢生功力有用武之地,豈有拒絕的道理?
  退休前的徐建國是上海電氣(集團)總公司董事長,還曾擔任過上海市寶山區區長、黃浦區區長、上海市經濟委員會主任,堪稱馳騁政商兩界的奇才。他是一位主見強、行事低調的商業領袖。他認為在企業界無經驗可介紹,人家的成功我很難復制,所以他在當企業領導不搞什么經驗交流。這種不人云亦云的風格和領教工坊的“因材施教”不謀而合。
  見到孫振耀的時候他剛結束了一天的培訓。領教工坊從企業家的自我革命著手,孫振耀創辦的及優學院則是從高管團隊入手,合璧后成了互補。他比真實年齡看起來至少年輕15歲,他說“對于我們這種人來說,最要命的就是退休”。他60歲創業,第一家公司上市后賣掉,妻子問他為什么還要創業。
  “如果能夠幫助一家公司,我就幫助了這家公司成千上萬的從業人員,我帶的兩個小組加起來有將近40家企業,有成千上萬的家庭是依賴這40家企業的成功,他們可以過好生活。”在孫振耀心里,現在從事的是一種志業(vocation),帶有一種使命感。
  領教是領教工坊的核心財富,在將他們的實戰經驗轉化為教練引導的過程中,實現了企業家精神的傳承。中國有大批退下來還愿意發揮作用的企業家,作為聯席董事,孫振耀如今的重點工作是發掘領教,邀請更多退休商業領袖走進領教工坊。
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  私董會:唯有鉆石才能打磨鉆石
  領教工坊的私董會究竟是怎么開的?在簽訂完保密協議后,《南風窗》記者得以進入一場私董會旁聽。
  私董會兩個月一次,每次由一位組員企業家做東,時長一般是兩天,流程有四個部分,首先是企業家們分頭訪談東道主的高管團隊,然后集體拷問東道主企業家,第二天會請一位針對性的商界大佬做分享,下午是一個自由設置問題的討論。
  在核心環節,第一件事是上交手機,發言要舉手排序,到了時間會被搖鈴止住。企業家在自己的企業里想說多久說多久,但是到了私董會,就必須遵守游戲規則。
  一個個問題直擊痛處,甚至讓東道主有些下不來臺。剛才還一陣哄笑的會議室,旋即陷入死一般的沉默。那位被拷問的東道主企業家坐在桌頭,面色鐵青,內心波濤洶涌。
  這樣的情況屢見不鮮,要么就是在自己的權力和企業的未來之間作選擇,要么就是在自己的公司和自己的家庭之間作選擇,凡此種種困境,進退維谷,誰又能泰然處之呢?但這就是催生改變的方法,尤其是對企業家這類心高氣傲、野心勃勃的群體來說,相互砥礪最容易起“變化”。鉆石磨礪鉆石,每一顆都會變得更亮。
  在私董會上,東道主企業家要拋出一個困擾自己的核心問題。孫振耀提到自己小組的一位企業家最初的問題是“如何才能打造高效的高管團隊”,簡直是每家企業都想知道的秘籍。然而,經過一整個下午的層層盤問,這個問題經歷了六個版本的修改,最終變成了“我該如何離開這家公司”。
  原來,“他不認為這家公司值得他投入那么大的心力去做。所以他特別地失望,他說這句話在他心里已經很長一段時間了,他不知道跟誰說,也不知道如何去表達。”為了振興企業孜孜不倦地求解藥方,其實早已心生倦意,打起了退堂鼓。這樣的狀態如果不清醒地認識到,企業怎么可能飛躍?
  我們每個人都以為自己知道很多東西,尤其是統領一家企業的老板,誰會比他更了解企業需要什么呢?但實踐是檢驗真理的唯一標準。結果往往是你真的不知道“自己不知道”:
  一對父子兵,父親是董事長,兒子是總經理,提出的問題是如何打造百年企業,最后的問題成了“我能不能相信我兒子”。
  一家夫妻店,老公是董事長,老婆是總經理,最初的困惑是董事長這個角色如何幫助企業高速增長,拷問的結果是“我要不要和她離婚”。
  淚灑私董會是經常的事。私董會的原型脫胎于團體心理治療,其實就是一群同病相憐的人在一起長期互動,如果沒有共同心理經歷的話,是無法共情的。
  這里的體驗很獨特,并不是什么總裁俱樂部或者管理學培訓班,反而像個書院,因為這里并不提供顯而易見的答案,而是通過旁敲側擊、循循善誘、不憤不啟、不悱不發。他們還在內部選舉班委,協助領教策劃私董會,并監督組員落實改進意見。難以想象一群身價動輒幾十億的老板竟一下恢復了學生時代的純情,熱情高漲。
  塑造觸發的情境并非輕而易舉。私董會常常有開不下去的時候,比如提的問題當事人沒興趣,或者聽的人沒興趣。每個小組配有一名召集人,是訓練有素的私董會主持人,他們的職責是配合領教,在會前做大量的訪談和調研,在會上設置氛圍并及時調整基調,推波助瀾,將問題尖銳化直抵痛處,把管理、戰略、投資的問題抽絲剝繭,還原為人才、人性、人心的問題,張偉俊稱作“在眾目睽睽之下‘煽風點火’‘挑撥離間’”。
  相較而言,商學院的課程是一次成形,學員像流水線上的產品,吸收效果因人而異。領教工坊的私董會一年活動六次,每次的主題、分享的嘉賓都是根據需求特別設計的。領教工坊私董會的繳費模式是一年一續費,費用并不輸大牌商學院,但是回頭客很多,8年來一直保持80%以上的續費率。
  企業家按照營收10億元以下和10億元以上劃分了兩個層級,保證企業的發展階段相當。經過和領教的雙向選擇,最終決定進入哪個小組。企業家可以用腳投票,跳到其他組去。到了后期,往往是領教和召集人的用心程度決定了企業家的心之所向。
  “一個小組在兩三年之后往往能漸入佳境,很多組員可能在里面五六年以后才開始發生很大的蛻變,我們只是營造好這些場域和出發點,但人能不能變化,其實是看他自己的機緣。”朱小斌說。
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  反求諸己,成就美好企業
  支撐中國國力的是無數的企業。領教工坊鎖定的是真正要突破組織瓶頸,要從企業主蛻變成企業家的小群體,他們一般年銷售額在5億—50億元之間,員工人數500~5000人。“能沖出來的話,他就會成為所在行業的頂尖企業家。”肖知興說。
  肖知興的金句在領教工坊幾乎人人都能來上幾句。比如,問題出在前三排,根子還在主席臺。再比如,企業家要成為企業價值觀的大祭司,不能成為教主;為公司加冕,而不是為個人加冕。
  最核心的一句是:從企業家的企業,變成企業的企業家。現在開始流行一種新表達,叫“從企業的企業家,變成社會的企業家”。
  許多企業家剛開始聽不懂肖知興的話,但是時間越久,企業家終會意識到,做好一家企業不止是為了利潤,內部是否能構筑平等、尊重、開放、分享的機制,是否承擔對其他的利益相關者、社區、環境的責任,將推動企業家一步一步去蛻變、去升維。
  企業家的動力,每個階段是不一樣的。中國民營企業家經營企業最初的動力絕大多數都是實現財務自由,出人頭地,改善生活。發展到一定階段,當基本需求都得到滿足之后為什么還要奮斗?未來,為了什么而奮斗?基本上來領教工坊的每個企業家心中都懷揣著這個大哉問。
  做大做強的企業目標背后還隱藏著人性的豐富和深度。
  木屋燒烤的董事長隋政軍當年在深圳從保安做起,一路摸爬滾打做成了燒烤行業的領導品牌,他看到企業可以讓一個初中都沒畢業的農村娃在一線城市自信而體面地生活,這帶給他更大的成就感,于是喊出了“百城千店,有我一份”的口號。星杰裝飾的董事長楊淵是個愛家的丈夫和孝子,他和妻子一路和睦走來,養育了三個孩子,在內心深處,他想為三個孩子做榜樣,即使在企業的困頓期也能平和以對,重燃創業的激情。
  “做到5億元以前你是為自己做,做到5億元以后如果說你沒有大的情懷你做不下去。如果說今天你能夠有意識想成為行業的推動者、引領者,那你的行為就要做出改變。”王佳芬說。
  人往往是這樣,看別人問題是非常清楚,看自己是看得非常不清楚的。在企業內部,下屬往往不敢對老板做直接的反饋。“如果一個企業家認知到自己真正的問題是什么,一定可以解決,他是不知道自己有啥問題。”肖知興說,領教工坊核心價值觀是反求諸己,就是來提醒企業家們為自己照鏡子的。
  企業家群體的孤獨和迷茫往往超乎我們的想象。熟的人不能說,不熟的人聽不懂,最后只能是知音難覓,欲說還休。私董會有時會專門設計一個環節去慶祝一個企業家小小的進步。也會設計一起過個生日,因為很多企業家已經很久沒過生日了。私董會通過長期的陪伴構建了信任的情境,具備了傾訴、疏解的功能,形成了亦師亦友、同僚型兄臺關系,互為顧問,高手過招,不亦樂乎。
  “企業家原有的社交網絡同質化嚴重,而領教工坊此類組織通過市場化的方式,將不同地區、不同行業的企業家組織起來,相互碰撞,產生這類組織獨有的價值。”徐建國說。
  擺脫了傳統的說教,參與者得到了最徹底的尊重,通過提問、定性、建議等一系列環節做到反求諸己,這種共同學習、橫向學習、內向學習的方式對于任何組織都有價值。私董會其實是一種隱形的共學社群,成為中國民營企業家們獲取新知識與練功精進的地方。
  《南風窗》記者問孫振耀,陪伴同一批人8年,他們有沒有什么共同的變化。他沉吟了一會兒,說進步各不相同,但有一點倒是共同的,那就是都謙虛了不少。當代著名管理大師吉姆·柯林斯就曾經說過,那些帶領一家優秀公司轉變為偉大公司的領導者往往謙遜但有韌性、質樸但是無畏,且具高超的領導力藝術。
  同樣的問題給王佳芬,答案則是規則意識變強了,企業家更會提問了,也更善于傾聽了。
  私董會墻上印著一行小字,豎版楷體,那是《孟子》中的話:“仁者如射,射者正己而后發;發而不中,不怨勝己者,反求諸己而已矣。”
  進入領教工坊,反求諸己幾乎是每一個企業家的口頭禪。到這里的企業家,將擁有一段難忘的人生旅程,去尋找那個更好的自己。
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