肖知興:中國經濟的未來需要價值創造型企業家

  事業心包括使命、愿景、價值觀,三者你中有我,我中有你,使命是為這個社會提供什么東西,愿景是這個公司要成為一家什么樣的公司,核心價值觀往往是每個員工應該怎么工作。

作者:本刊記者 曹檸 發自上海 來源:南風窗 日期:2019-12-12
  作為領教工坊的聯合創始人、學術委員會主席,肖知興在學術界和商界同時擁有不小的影響力,在當今管理學者中獨樹一幟。
  他心中的管理學和市面上流行的、人們慣常以為的管理學不太一樣。他主張,管理學不只關乎企業本身,還關系到企業家的人性和家國命運。請看一段他對好企業的論述:“每一個好企業,都是中國社會的加濕器、平衡器和穩定器。環境再惡劣,只要根扎得足夠深,總有植物能生存。植物多了,沙漠變綠洲。”
  但他主張的管理學并非是純理論,否則就不會有過去8年耕耘領教工坊的實踐。用肖知興自己的話說,管理是他的熱愛,也是他的恐懼。熱愛的,是當理論與實踐結合時,管理所能創造出來的巨大價值,以及給平凡個體帶來的巨大福祉;恐懼的,則是脫離實踐的管理理論的懸空蹈虛,脫離理論的管理實踐的泥濘滿身,管理和管理學淪為各路江湖騙子的道具和潛心為學的人們的笑料。
  要理解領教工坊,就不能不走近肖知興。于是,《南風窗》記者獨家對話肖知興,了解他關于中國管理學教育的思想脈絡和實踐感悟。
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  價值創造型企業家渴望支持
  南風窗:在很多商界人士看來,你這些年似乎變得越來越“保守”,反復強調管理、組織、人文素養這些基本要素,對互聯網行業所謂的新概念、新趨勢保持審慎。這背后的思想脈絡是怎樣的?
  肖知興:中國歷史上的朝代循環和“一朝天子一朝臣”的人治循環,大多數人其實或多或少都有一種隱性的“生存焦慮”和“災民心理”,皇帝隨時可能翻臉,所以“雙鳥在林,不如一鳥在手”,重復博弈的時間線(time horizon)的短促導致了一些普遍的浮躁心理和短期行為。最極端的,甚至有今沒明,為了今天的“五鼎食”,明天可以“五鼎烹”,沒有任何職業底線和商業道德。經濟起飛期的社會向上移動(upward mobility)的巨大可能性帶來另外一重的焦慮,一時間,很多人都覺得,好像除了自己,身邊所有人都已經抓住機會,迅速發跡了。
  在這兩種焦慮的背景下,中國又遇到了加入WTO之后這一輪也許是有史以來最漫長的經濟擴張期。政治泡沫帶來金融泡沫,金融泡沫帶來創業泡沫,政治、金融、創業三重泡沫疊加,整個社會亢奮無比。焦慮的底色加上泡沫的挾裹,中國互聯網行業很不幸地掉入一個競底比賽(race to the bottom),你方唱罷我登場,一輪又一輪地趕風口、割韭菜、收智商稅,敗壞了商業環境,浪費了社會資源,誤導了大量年輕人,現在泡沫破滅,一地雞毛,大家終于開始反思了。
  過去四五年,我對這些現象保持了一定的警惕和批判,以至于被稱為“互聯網反革命”,幸耶不幸,算是作了一點小小的貢獻吧。
  南風窗:中國大部分民營企業家都是一線出身,商業嗅覺好,管理經驗、戰略眼光和使命驅動不夠,企業大而不強的情況普遍,脫實向虛的傾向明顯。你呼吁企業家做價值創造型企業,要回應的困境是什么?有沒有企業家說過,也許你太超前了?
  肖知興:我不認為我們超前。中國企業家需要領教工坊這種基于堅實的價值觀、有扎實的學術基礎、有很長的時間線的專業服務機構。
  在中國做管理教育,最深切的一個體會是,只有價值創造型企業才有真正的對管理和管理學的需求。官商瞧不起管理,盜商聽不懂管理,對于他們,什么管理出效益、領導力開創藍海之類都是太書生氣、太遙遠的事情。搞個上市公司、弄塊地,瞄準國外的某個暢銷車型搞個“模仿秀”,哪個賺錢不比管理來得快?所以,官商、盜商與你談管理,是葉公好龍;你與官商、盜商談管理,則是對牛彈琴。中國一些地方的管理課堂逐漸變成了街頭相聲館似的娛樂場所,或者提供權錢交易平臺的權貴俱樂部,背后其實就是這個不足為外人道的簡單原因。
  中國管理和管理學的成長,中國商業和中國經濟的未來,靠的只能是這些堅信價值創造的企業家和管理者。這些頑強地堅守在底線之上的人們,很累,也很孤獨,渴望得到感情和道義上的支持。
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  價值和管理才能把人組織起來
  南風窗:價值驅動的企業是怎么打造的?什么是價值創造型企業家?
  肖知興:在中國做企業,你說你是一個商業模式的發現者,沒什么值得驕傲的;你是戰略方向的調控者,沒什么值得驕傲的;真正難得的是成為價值觀的提供者。這才是真正的最大的挑戰,它好比在西亞的沙漠里頭去建一個滑雪場,得用多少馬力的發動機,才有可能維持這個溫度!但在中國做企業就是這樣,你必須想辦法讓這個企業的人,簡單、透明、直接,大家按照一個共同的游戲規則做事,一起勞動,一起分享。
  這個價值觀從哪兒來?只能從你的事業心來,沒有別的辦法。事業心包括使命、愿景、價值觀。大家知道,這三個東西它是你中有我,我中有你的。使命是為這個社會提供什么東西,愿景是這個公司要成為一家什么樣的公司,核心價值觀往往是每個員工應該怎么工作。
  在中國,最大的事業往往不是行業性的標準。例如,華為的事業不是建立一家世界級的通信企業,而是“不讓雷鋒吃虧”,不讓那些做事的人、主動做事的人、主動按照規則做事的人吃虧。海底撈的事業是什么?是打造一個火鍋店?不是。跟這個沒關系。海底撈的事業是雙手改變命運,跟城鄉二元體制作斗爭,員工雙手改變命運,不看學歷,不看背景,就是看績效,你就能夠從一個普通的農民工做到店長。萬科的激情來源不是蓋房子,萬科熱愛的事業是什么?是不行賄。所以萬科幾十年如一日,拿二手地,不拿一手地,因為可以通過真正地做產品、做服務來掙錢。
  這些好像是企業的價值觀,但是實際上是企業家個人的價值觀,企業家自己有沒有這種我愿意為之奉獻一生的事業,決定了這個企業有沒有共同價值觀。
  南風窗:你之前有本書的標題就叫《中國人為什么組織不起來》,為什么組織對于中國企業來說這么重要?
  肖知興:從理論上講,中國企業組織能力發展有三個階段。中國人傳統上用得最多的是基于私人關系的原始組織,就是靠血緣、地緣、業緣,靠老大那張臉。第二階段是基于機器式運作的初級組織,這種組織模擬的對象是軍隊。第三階段是建立在普世價值觀基礎上的智慧型組織。普世價值觀是中國文化里缺少的東西,一直到太平天國,中國人才明白,還能這樣把人組織起來。基于共同的價值觀,建立一套游戲規則,每個人都按照游戲規則去做,在此之前中國人沒有這種東西。中國做得好一點的企業,全部跟這種組織方式有密切的關系。
  這三個階段分別對應人治,法治,文治(用文化來治理,用價值觀來治理);做生意,做產品,做公司;要素驅動,效率驅動,創新驅動。過去靠要素驅動,最重要的是,搞到便宜的生產要素;然后是效率驅動,在公司內部建立一套機器化運作的體系。未來,最重要的是創新驅動,需要一把手在領導力上有很大的突破才有可能。
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  “自我輔導”在中國的落地
  南風窗:管理學教育在中國萌發至今,整體軌跡是怎樣的?你在商學院任教多年,還曾操刀課程設計,在你看來,商學院的教育模式有什么不足的地方?為什么離開商學院去做領教工坊?
  肖知興:商學院本意是培養職業管理者,創業成功和成為商業領袖都是極小概率事件,期待商學院系統地培養創業者和商業領袖,本來就是不現實的。中國政經環境、中國市場和中國組織的獨特性,美式商學院培養出創業者和商業領袖的概率更小。
  中國原來只有與蘇聯教育體系對接的“財經類”院校,成立商學院或管理學院,與美式的商學教學體系對接,是20世紀90年代初的事情。還有很多大學保持了“經濟管理學院”的名稱, 做出與美式商學教育體系保持一些距離的姿態,但事實上,整個工商教育體系向美式的轉向已經基本完成。
  中國商學院和商學教育真正成為大家注意的焦點,是在2002年30所院校被準許開設EMBA學位教育之后。中國人素來重視學歷教育,入學門檻較低的EMBA為廣大企業界人士打開了獲得名校碩士學位的大門,EMBA和商學院迅速成為整個社會關注的熱門話題,也因為門檻較低、學費高昂,部分學校重社交,輕學術,甚至淪為權錢交易的平臺,引發了很多爭議和詬病。
  南風窗:國際著名的管理學大師亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)是MBA教育旗幟鮮明的批評者,他提倡的實踐管理思想的深遠影響也日益顯露出來。你是明茨伯格的學生,也是實踐管理在中國的同道人和傳播者,實踐管理教育的脈絡是什么?
  肖知興:他不僅批評,而且真正就干起來了,做了國際實踐管理碩士項目International Master in Practicing Management(簡稱IMPM)。這個實踐管理碩士項目強調的是跨越邊界的管理教育,跨越教與學的邊界、跨越學科的邊界、跨越教室的邊界、跨越國家的邊界等等。這個反MBA運動在2008年金融危機前后算是告一段落,明茨伯格的觀點得到了越來越多人的認同。
  他又順著那個邏輯繼續往前推,為什么我要向你這些所謂的教授、學者、專家去學習管理,我們經理人為什么自己不能夠通過一種方法互相學習、互相促進、互相挑戰、互相幫助去提高自己的管理水平,提高自己的領導力水平呢?他就做了一個Coaching Ourselves—自我輔導,從大概2007年年底,2008年年初開始運作,我們作為他在中國的弟子,就想著怎么把這個Coaching Ourselves拿到中國來落地。
  南風窗:私人董事會在國外有幾十年的發展歷史,如何勾勒私董會的基本構架?這種形式的學習機制有哪些學科的背景知識作為支撐?
  肖知興:按照我的理解,私人董事會是三個圈的交集,上面的圈是教練,所以教練的技巧,或者說教練的手藝很重要。左邊的一個圈是咨詢,右邊還有一個圈,這個圈是IAF(International Association of Facilitation)所定義的行動學習。私人董事會在哪里呢?私人董事會在這個交集里。
  咨詢值錢,能給這些老板們以震撼,一般來講靠的是什么?靠的是給答案,不管他提出什么問題,你能夠在三五分鐘、一二十分鐘之內迅速建模,出來一個分析框架,給他一個指導方向。咨詢最重要的是通過你的專業積累,塑造你權威的形象,否則就收不到錢,就這么簡單。
  教練與咨詢相反,教練不給答案。教練就是提問,就是問問題,然后啟發你去思考,讓你自己去找到這個答案。直接給答案的教練是很失敗的教練,是完全違反了教練這個本質的。教練表面上好像是提問,背后其實是一顆大愛之心,是對這個被教練對象的一種發自內心的尊重、關懷和認可,是一種溫暖的力量在支持著你去提問再提問,促進對方打開再打開。
  行動學習跟這兩個東西又不一樣,行動學習既不能給答案,又不能不給答案,行動學習的本質就是兩個字:中立。它既不是激發自己的思考,也不是塑造高大上的形象,它是什么呢?它是利用群體動力學讓他們自己體會到私人董事會的價值。
  總之,私人董事會的整個主持過程是以行動學習為主,提問階段是以教練為主,最后總結階段是以咨詢為主。這三樣東西,缺一不可,少一樣東西,這個私人董事會就站不起來,至少是我們想做到的這種高端的私人董事會站不起來。
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